制藥企業面臨的最大困境是產品、營銷模式同質化程度不斷加深。同質化帶來的最大問題是無序競爭愈演愈烈。從以往的經驗來看，制藥企業做大做強有兩種模式：一是以產品取勝，二是以營銷模式取勝。
　　以產品取勝的做法又可分為兩種：培育專利藥；做大廣告品種。這兩種做法都存在成本大風險高的特點。走專利藥路子的企業，瞄準的是高端市場，以外企為多；國內企業受研發資源限制，大多走做廣告品種的路線，往往靠一個品種的成功帶動整個企業發展，但隨著政府監管力度的加強和消費者消費心理的成熟，這條路子已越走越窄。
　　以營銷模式取勝的典型案例是揚子江藥業，十幾年的潛心耕耘終于釀出了現在的輝煌。這種模式的特點是耗時較長、見效慢，必須耐得住寂寞，經得住打擊。因為產品的同質化，企業拼的就不是產品，而是拼營銷推廣能力，拼營銷模式和比較競爭優勢，產品僅僅充當了道具的作用，揚子江的產品結構并沒什么優勢，揚子江的成功基本上應歸功于它的營銷戰略和推廣能力。

 

　　醫藥商業的環境并不比工業強，“牌”已經洗了很多年，但還是很亂。從目前來看，基本已按業務模式分化成３類：一類以調撥為主（區域調撥和全國調撥），一類以ＯＴＣ純銷為主，一類以處方藥純銷為主。這是社會分工和市場細分的結果。
　　從這幾大類醫藥商業的價值需求來看，雖然階段性有“取勢、取利”之分，但根本上還是歸結為求利。有一個趨勢值得關注：經濟發達地區的商業正跨領域整合資源——委托貼牌生產和代理高利品種，以使資本獲利能力最大化。這種趨勢發展到最后就是大商業買斷工業，形成以商業為主導的“航母”型集團公司。這對制藥企業的直接影響在于：占據終端優勢的商業公司最后將成為工業的直接對手，給工業的產品分銷帶來終極狙擊。
　　“借品牌產品以勢取利，靠自有和代理品種求利”似乎成了當下商業的通行規則——品牌產品被用來帶貨，擾亂價格體系；普藥因不能滿足他們的獲利要求而被代理品種或貼牌品種取代。因此，矛盾的交集在于：大工業與商業的價值取向不能一致，解決矛盾的根本辦法還是自力更生。制藥企業無法、也不可能依靠商業做大市場份額。

 

　　藥品銷售終端的情況更復雜。按業界的分法一般可分為一、二、三類，每一類終端的存在都有其市場需求作為支撐。這是按大類分，再往下延伸，其實每一類終端還可以細分。
　　原來通常的理解是：中國醫藥市場份額的構成是處方市場占８５％，ＯＴＣ占１５％�，F在這個分法有了新的變化：第一終端占５０％左右，第二終端和第三終端分到了另一半蛋糕。但這只是從全國來講，地區差異仍然存在。
　　第二終端主要由連鎖、藥超、單店３部分組成。其中連鎖藥店占據著第二終端的主要份額，一般以城市為根據地，消費人群主要為城市居民，最大的一塊ＯＴＣ消費份額——醫保消費基本由連鎖控制。也正因為其占據著市場的主要資源，所以進入門檻很高，其獲利手段已不再只是賺藥品的進銷差價，而更多地來自營業外的收入（進場費、廣告費、年慶促銷費等）。從另一方面看，這其實也是工業產能過剩帶來的惡果。產品多了，貨架就成了市場稀缺資源。
　　但連鎖同樣有一個趨勢值得制藥企業關注，那就是貼牌生產和代理品種。在廣東，大多數民營連鎖藥店都有自己的代理品種，少的幾十個多的幾百個。連鎖企業的這些趨勢，將逼迫制藥企業調整現有的產品策略、價格策略以及促銷策略。
　　藥超的業務型態類似于商業隊伍中的調撥公司，“以品牌產品取勢，以高利品種取利”。藥超給工業企業最大的挑戰是零售價格的維護，求利手段與連鎖差不多，營業外收入同樣也占據了它的利潤大頭。
　　對國內大多數中小型制藥企業來講，真正必須予以關注的是第三終端，因為第三終端的市場需求與這些企業的產品結構最相吻合。第三終端的價值需求如何？應該用哪種營銷手段？這是企業必須慎重對待的關鍵問題。這其中有一個問題值得大家去思考：第三終端為什么能占據那么大的市場份額？筆者認為這與我國的醫療體制有關。一方面，主流醫療機構不足以滿足市場需求，中國人太多而醫院太少，這個市場空白由誰來填？自然是第三終端；另一方面，主流醫療機構消費門檻太高，“看病難”更主要的原因還是看不起，而第三終端便宜的價格和較低消費門檻搶奪了一大部分市場需求。
　　第三終端還有一些第二終端無法比擬的優勢。一是排他性銷售，不像藥店，往往一個品類有幾個甚至十幾個品牌同柜競爭；二是強制性消費，第三終端的消費者沒有對藥品的選擇機會，而在藥店，他可以比較品牌、價格、甚至效期；三是第三終端進場就等于銷售，很少有退換貨問題，這個優勢是由前面兩個消費特征衍生出來的。